Эрик - Страница 103

103

Было решено разделить будущую фабрику на пять больших управлений. Первое занималось переработкой руды и давало на выходе продукцию в виде чугунных болванок, стального прокатного листа и брусков стали. Само собой, в ассортименте. Второе занималось общей металлообработкой, то есть, токарным делом, сверлением, прессовкой по штампу и прочими делами, связанными с механической обработкой металла. В третьем управлении сосредоточились работы по термическим и литейным делам. Конечно, второе управление имело свои печи, для отпуска заготовок, но ни цементацией, ни закалкой не занималось. Четвертое управление занималось опытным производством, то есть освоением новых технологий, материалов и механизмов. Помимо всего прочего в этом управление планировалось разместить центр практических занятий и экспериментальная площадка Боспорской Академии. Именно здесь должна была двигаться вперед металлургия и прикладная физика, в частности механика. Пятое управление было несколько необычно для своего времени. Оно занималось контролем качество. В этом управление занимались входящей приемкой сырья и отгрузкой готовой продукции на местные локальные склады и на центральные, государственные, в Боспоре. Помимо этого, вся продукция, что шла на отгрузку, проверялась на наличие брака. Здесь же формировались технические задания для рабочих групп и отделов остальных управлений. Ну и в нагрузку это управление следило за состоянием и своевременным ремонтом всех рабочих помещений и механизмов фабрики. Помимо этих пяти управлений была создана так называемая дирекция, в которой, помимо директора фабрики, его помощников, секретарей и писарей имелось несколько небольших отделов. Отдел учета вел всю статистику по всей деятельности предприятия, включая бухгалтерию, а также выдавал заработную плату. Отдел кадров вел серьезную работу среди личного состава фабрики с целью создания личных мотиваций к хорошей работе и отбора тех или иных кандидатов для повышения квалификации в учебном центре при Академии. Зачем это было нужно? Во-первых, для того, чтобы разнести производство технологически, и, как следствие этого – сделать реальным территориальную независимость. То есть, можно было размещать управления не рядом, а на произвольном удалении друг от друга. Это качество было очень важно для перемещения производства из столицы куда-нибудь подальше, ибо это требовалось, так как мануфактура разрослась и стала угнетающе действовать на горожан шумом и дымом.

Место для строительной площадки было найдено достаточно быстро, примерно в пятнадцати милях на северо-восток от аланского города Кырк-Ора, разрушенного год назад. В наше время там наклонная долина с руслом реки Альма от дамбы Партизанского водохранилища и вниз на 4,5 километра. Вся прелесть этого места заключалась в том, что можно было построить аккуратный каскад небольших плотин. По предварительным прикидкам на этом участке происходило падение высоты примерно на сто-сто пятьдесят метров, то есть, на каждые сто метров было понижение порядка двух с половиной – трех метров. Плотины, соответственно имели высоту три метра и ширину порядка 150 метров. Так как большого объема воды не предполагалось, то их можно было делать достаточно скромных толщин. В частности у основания они были всего четыре метра, а на вершине около метра. Эти полторы тысячи кубов земли и камня, что уходили на постройку каждой плотины укрепляли со стороны воды обычной глиной, которую укладывали слоем около двадцати-тридцати сантиметров. Для спуска избыточного давления устанавливался бетонированный канал чуть выше уровня рабочего стока на водяное колесо. Последний был оборудован механическим регулятором с массивной бронзовой ставней двигающейся в вертикальной плоскости. Посредством этого решения можно было отключать водяное колесо для ремонта и обслуживания, пуская воду по резервному каналу. Последнее имело диаметр два метра и ширину в половину метра и изготавливалось персидского дуба со сталью. В общем, при отсутствии катаклизмов мы получали порядка 12 кВт на колесо, а вся протяженность наклонной долины дает возможность разместить 44 подобных конструкций. То есть, предельная энерговооруженность новой фабрики ограничена 0,5 МВт (около 680 лошадиных сил). Это было весьма неплохо, учитывая, что токарные станки приводились в движения мускульной силой человека, который не может развивать долговременно более 70Вт, а лошадь – порядка 200Вт. Подобная система организации позволяла разворачивать мощности постепенно, плотину за плотиной, методично наращивая нагрузку. С водяного колеса крутящий момент отбирался через механический редуктор, который посредством системы из трех шестерен со скошенными зубьями, собранными в один жесткий блок, понижал количество оборотов оси до одного в минуту. Далее из редуктора шел составной, стальной коленчатый вал на системе опор. Вдоль этого вала, и было расположено оборудование. Количество оборудования, планируемое к установке, варьировалось. Например, токарные станки должны были устанавливаться группа по десять двадцать штук на один вал, а первый отдел первого управления использовал всю мощность привода для запитывания всего лишь одной домны, ну, то есть, для нагнетания туда воздуха. Токарные станки, правда, получались хоть и значительно мощнее тех, что с мускульным приводом, но все же, были еще весьма слабы. Так с учетом всех потерь на каждый станок попадало всего около 420 Вт, которые преобразовывались во вращение рабочего тела. Само собой, на подводе крутящего момента к станку был расположено простое сцепление посредством подвижного профилированного стержня, что ходил вдоль оси. Учитывая малые обороты поступающей нагрузки этого конструктива вполне хватало. А дальше, небольшой конструкции с ременной передачей было организован регулятор оборотов, который на выходе давал от 10 до 150 оборотов в минуту. Само собой без нагрузки. Такой подход позволял оперативно компенсировать колебания скоростей вращения у водяного колеса и поддерживать нужные обороты. Именно подобный подход был реализован во многих видах станков. Всего на строительстве фабрики было задействовано около двух тысяч человек.

103